مدیرعامل در مسیر رشد؛ چه زمانی باید از مدیریت عملیاتی فاصله گرفت؟
توضیحات
در مراحل ابتدایی شکلگیری یک کسبوکار، مدیرعامل معمولاً در بیشتر فعالیتهای شرکت حضور مستقیم دارد. تصمیمهای فروش، ارتباط با مشتری، استخدام، مدیریت کارکنان، کنترل هزینهها و حتی بسیاری از مسائل اجرایی ممکن است مستقیماً توسط او انجام شود. این شیوه مدیریت در ابتدای مسیر میتواند کاملاً منطقی باشد؛ زیرا سازمان کوچک است، منابع محدود است و بسیاری از فرآیندها هنوز شکل نگرفتهاند.
اما مسئله زمانی آغاز میشود که کسبوکار رشد میکند، تعداد کارکنان و مشتریان افزایش پیدا میکند و حجم عملیات چند برابر میشود، اما مدل مدیریت مدیرعامل همچنان تغییر نمیکند.
در این شرایط، مدیرعامل به جای اینکه رهبر سازمان و طراح مسیر آینده باشد، به مهمترین گلوگاه عملیاتی شرکت تبدیل میشود. تصمیمها منتظر او میمانند، کارکنان برای حل مسائل به او مراجعه میکنند و مدیران میانی نیز به جای تصمیمگیری، بخشی از مسئولیت خود را به مدیرعامل منتقل میکنند. بنابراین فاصله گرفتن مدیرعامل از مدیریت عملیاتی به معنای کمتر کار کردن یا کاهش کنترل نیست؛ بلکه به معنای تغییر سطح اثرگذاری مدیرعامل است. مدیرعامل باید بهتدریج از انجام مستقیم کارها به سمت ساخت تیم مدیریتی، تفویض اختیار، طراحی سیستم تصمیمگیری و هدایت استراتژیک سازمان حرکت کند.
مقدمه؛ رشد کسبوکار همیشه به معنای بلوغ مدیریت نیست
یکی از اتفاقات مهم و در عین حال خطرناک در مسیر رشد کسبوکار این است که اندازه سازمان سریعتر از ظرفیت مدیریتی آن افزایش پیدا کند. ممکن است یک شرکت در مدت چند سال تعداد مشتریان خود را چند برابر کند، وارد بازارهای جدید شود، تعداد کارکنانش افزایش پیدا کند و درآمد قابلتوجهی به دست آورد؛ اما همچنان تمام تصمیمهای مهم و حتی بسیاری از تصمیمهای روزمره از مدیرعامل عبور کنند.
در ظاهر چنین شرکتی یک کسبوکار موفق و در حال رشد است. اما اگر دقیقتر نگاه کنیم، ممکن است با سازمانی مواجه باشیم که هنوز برای مقیاس جدید خود آماده نشده است. این وضعیت معمولاً ابتدا با افزایش فشار کاری مدیرعامل خودش را نشان میدهد. مدیرعامل احساس میکند هرچه شرکت بزرگتر شده، به جای اینکه فرصت بیشتری برای فکر کردن و توسعه داشته باشد، بیشتر درگیر شده است.
جلسات بیشتر شدهاند، تماسها افزایش پیدا کردهاند، کارکنان برای تصمیمهای مختلف مراجعه میکنند، مشتریان مهم مستقیماً با مدیرعامل ارتباط دارند و مشکلات کوچک و بزرگ دائماً به میز او منتقل میشوند.
اینجا یک سؤال اساسی مطرح میشود:
آیا مدیرعامل باید بیشتر کار کند یا سازمان باید طوری طراحی شود که نیاز کمتری به دخالت مستقیم او داشته باشد؟
پاسخ این سؤال میتواند مسیر آینده یک کسبوکار را تغییر دهد. مدیرعامل در مرحلهای از رشد باید متوجه شود که ادامه دادن سبک مدیریت دوران ابتدایی شرکت، لزوماً به رشد بیشتر منجر نمیشود. گاهی همان سبک مدیریتی که عامل موفقیت اولیه بوده، در مرحله بعد به مانع رشد تبدیل میشود.
مدیریت عملیاتی برای مدیرعامل چیست؟
مدیریت عملیاتی به مجموعه فعالیتهایی گفته میشود که مستقیماً با اجرای روزمره کسبوکار ارتباط دارند. پیگیری وضعیت فروش، بررسی مشکلات مشتریان، کنترل اجرای پروژهها، هماهنگی کارکنان، تصمیمگیری درباره مسائل جاری و نظارت مستقیم بر عملکرد واحدها، بخشی از این فعالیتها هستند.
در یک کسبوکار کوچک، طبیعی است که مدیرعامل در بسیاری از این فعالیتها حضور داشته باشد. وقتی یک شرکت پنج یا ده نفر نیرو دارد، ایجاد لایههای متعدد مدیریتی نهتنها ضروری نیست، بلکه ممکن است هزینه و پیچیدگی بیشتری ایجاد کند. مشکل از جایی شروع میشود که کسبوکار بزرگتر شده اما مدل مدیریت همچنان کوچک باقی مانده است.
مدیرعاملی که در یک تیم دهنفره میتوانست مستقیماً با همه افراد ارتباط داشته باشد، در سازمانی با پنجاه، صد یا چندصد نفر دیگر نمیتواند با همان روش کار کند.
بنابراین مسئله این نیست که «مدیرعامل نباید در عملیات باشد». مسئله این است که سطح مناسب حضور مدیرعامل در عملیات باید متناسب با مرحله رشد سازمان تغییر کند.
چه زمانی درگیری مدیرعامل با عملیات به مانع رشد تبدیل میشود؟
هیچ عدد ثابتی برای تشخیص این نقطه وجود ندارد. ممکن است یک شرکت بیست نفره به ساختار مدیریتی پیچیدهتری نیاز داشته باشد و شرکت دیگری با پنجاه نفر همچنان بتواند ساختار سادهتری داشته باشد. معیار اصلی، اندازه سازمان نیست؛ بلکه پیچیدگی تصمیمها، حجم عملیات و میزان وابستگی سازمان به مدیرعامل است.
اگر بسیاری از تصمیمهای روزمره منتظر تأیید مدیرعامل میمانند، اگر مدیران میانی برای تصمیمهای معمولی مرتباً از مدیرعامل سؤال میکنند، اگر مدیرعامل نمیتواند برای چند روز از شرکت فاصله بگیرد بدون اینکه عملیات دچار اختلال شود، یا اگر بخش قابلتوجهی از زمان مدیرعامل صرف حل مشکلاتی میشود که ماهیت استراتژیک ندارند، احتمالاً سازمان از نظر مدل مدیریتی به مرحله جدیدی رسیده است.
در این مرحله، مدیرعامل باید از خود بپرسد: «اگر من فردا برای یک ماه در شرکت نباشم، چه اتفاقی برای سازمان میافتد؟»
اگر پاسخ این باشد که فروش متوقف میشود، تصمیمها عقب میافتند، مشتریان مهم سراغ مدیرعامل را میگیرند و کارکنان برای حل مسائل منتظر بازگشت او میمانند، مشکل صرفاً حجم کار مدیرعامل نیست. این وضعیت نشاندهنده یک وابستگی سازمانی است.
چرا وابستگی بیش از حد سازمان به مدیرعامل خطرناک است؟
وابستگی زیاد به مدیرعامل در ابتدا ممکن است مزیت به نظر برسد. مدیرعامل همه چیز را میداند، تصمیمها سریع گرفته میشوند و کنترل مستقیم بالاست. اما این مزیت یک محدودیت مهم دارد: ظرفیت آن به ظرفیت یک نفر وابسته است. هرچه کسبوکار رشد کند، تعداد تصمیمها بیشتر میشود. مشتریان بیشتری باید مدیریت شوند، کارکنان بیشتری نیاز به هماهنگی دارند، پروژههای بیشتری در جریان هستند و مسائل پیچیدهتری به وجود میآیند.
اما زمان مدیرعامل افزایش پیدا نمیکند.
مدیرعامل همچنان ۲۴ ساعت در روز دارد.
در نتیجه، سازمان با یک گلوگاه مواجه میشود. هرچه کسبوکار بیشتر رشد کند، فشار روی این گلوگاه افزایش پیدا میکند. اینجاست که یک تناقض شکل میگیرد: رشد کسبوکار به جای اینکه آزادی بیشتری برای مدیرعامل ایجاد کند، او را بیشتر درگیر میکند. اگر این وضعیت اصلاح نشود، ممکن است رشد فروش حتی تبدیل به یک بحران مدیریتی شود.
فرض کنید فروش شرکت ۵۰ درصد افزایش پیدا کرده است، اما مدیرعامل هنوز شخصاً تخفیفها را تأیید میکند، مشتریان کلیدی را مدیریت میکند، اختلافات کارکنان را حل میکند و درباره استخدام نیروهای مختلف تصمیم میگیرد. فروش بیشتر در چنین شرایطی الزاماً به معنای سازمان سالمتر نیست. ممکن است شرکت پول بیشتری وارد کند، اما همزمان فرسودگی مدیریتی، تأخیر در تصمیمگیری و افت کیفیت خدمات نیز افزایش پیدا کند.
نشانههای یک سازمان مدیرعاملمحور چیست؟
یکی از مهمترین نشانهها این است که کارکنان به جای مراجعه به مسئول مستقیم خود، مستقیماً سراغ مدیرعامل میروند.
نشانه دیگر این است که مدیران میانی مسئولیت دارند اما اختیار ندارند. مدیر فروش باید پاسخگوی فروش باشد، اما درباره بسیاری از تصمیمهای فروش اختیار ندارد. مدیر عملیات مسئول اجرای پروژه است، اما برای حل بسیاری از مسائل باید از مدیرعامل اجازه بگیرد. در چنین شرایطی، عنوان مدیریتی وجود دارد اما مدیریت واقعی هنوز متمرکز است.
نشانه دیگر، وجود جلسات زیاد با مدیرعامل است. اگر مدیرعامل بخش بزرگی از روز خود را صرف جلساتی میکند که بیشتر درباره پیگیری مسائل جاری هستند تا تصمیمهای کلان، باید بررسی شود که چرا این مسائل در سطح دیگری حل نمیشوند.
یکی دیگر از نشانههای مهم، این است که کارکنان به جای حل مسئله، مسئله را به مدیرعامل منتقل میکنند. مثلاً به جای اینکه بگویند «این مشکل ایجاد شده و ما سه راهکار برای آن داریم و پیشنهاد ما راهکار دوم است»، صرفاً میگویند: «این مشکل پیش آمده، شما چه میگویید؟»
اگر چنین الگویی در سازمان تکرار شود، به مرور قدرت تصمیمگیری از تیم گرفته و در مدیرعامل متمرکز میشود.
تفویض اختیار چه تفاوتی با واگذاری کار دارد؟
یکی از سوبرداشتهای رایج درباره مدیریت، یکسان دانستن تفویض اختیار و واگذاری کار است. وقتی مدیرعامل بخشی از کارهای خود را به یک مدیر یا کارمند میسپارد، الزاماً اختیار را منتقل نکرده است. برای مثال، اگر مدیرعامل به مدیر فروش بگوید «این مشتری را تو پیگیری کن»، یک وظیفه را واگذار کرده است.
اما اگر بگوید «مسئول مدیریت این مشتری با توست و در چارچوب مشخص میتوانی درباره شرایط فروش تصمیم بگیری و در قبال نتیجه پاسخگو باشی»، وارد حوزه تفویض اختیار شدهایم. تفاوت این دو بسیار مهم است.
سازمانی که فقط کارها را واگذار میکند، ممکن است همچنان کاملاً وابسته به مدیرعامل باقی بماند.مدیرعامل باید به تدریج حق تصمیمگیری را نیز به سطوح مناسب منتقل کند. البته این انتقال باید با مسئولیت، اطلاعات و پاسخگویی همراه باشد.
اگر فردی مسئول نتیجهای باشد اما اختیار تصمیمگیری نداشته باشد، سیستم مدیریتی دچار تناقض میشود. به همین دلیل، تفویض اختیار یکی از موضوعاتی است که باید در کنار ساختار سازمانی، فرآیندهای تصمیمگیری و نظام ارزیابی عملکرد بررسی شود.
مدیرعامل در مرحله رشد باید روی چه موضوعاتی تمرکز کند؟
با رشد سازمان، ارزشمندترین فعالیتهای مدیرعامل نیز تغییر میکنند. در ابتدای مسیر، ممکن است مدیرعامل بخش زیادی از زمان خود را صرف فروش مستقیم، مدیریت مشتریان و اجرای عملیات کند. اما در مرحله رشد، ارزش مدیرعامل بیشتر در تصمیمهایی ایجاد میشود که آینده سازمان را تعیین میکنند.
توسعه بازار، انتخاب مسیرهای سرمایهگذاری، طراحی استراتژی، ساخت تیم مدیریتی، توسعه قابلیتهای سازمان، مدیریت ریسک، ایجاد ارتباطات کلیدی و تصمیمهای مرتبط با آینده کسبوکار، حوزههایی هستند که معمولاً باید سهم بیشتری از زمان مدیرعامل را به خود اختصاص دهند.
این تغییر را میتوان یک حرکت از مدیریت واکنشی به رهبری فعال سازمان دانست. مدیرعامل نباید فقط زمانی وارد مسئله شود که مشکلی اتفاق افتاده است. باید بتواند بخشی از زمان خود را برای دیدن فرصتهایی اختصاص دهد که هنوز به مسئله تبدیل نشدهاند. مدیرعاملی که تمام روز مشغول حل مشکلات جاری است، معمولاً فرصت کافی برای طراحی آینده شرکت ندارد.
چگونه یک تیم مدیریتی مؤثر بسازیم؟
ساخت تیم مدیریتی صرفاً به معنای استخدام چند مدیر با عنوانهای مختلف نیست. یک تیم مدیریتی واقعی زمانی شکل میگیرد که مدیران بتوانند در حوزه خود تصمیم بگیرند، مسئول نتیجه باشند و در چارچوب استراتژی سازمان عمل کنند. برای ایجاد چنین تیمی، ابتدا باید مشخص شود سازمان برای مرحله بعدی رشد خود به چه قابلیتهای مدیریتی نیاز دارد. ممکن است در یک شرکت، مدیر عملیات نقش بسیار مهمی داشته باشد و در شرکت دیگری مدیر فروش یا مدیر مالی.
مسئله اصلی عنوان شغلی نیست. مسئله این است که چه کسی مالک چه نتیجهای است. اگر مسئولیتها میان چند نفر پخش شده باشند و هیچکس پاسخگوی نتیجه نهایی نباشد، سازمان با ابهام مدیریتی مواجه خواهد شد.
از طرف دیگر، اگر مدیرعامل همچنان مستقیماً به کارکنان زیرمجموعه مدیران دستور دهد، عملاً اختیار مدیران میانی تضعیف میشود. بنابراین ساخت تیم مدیریتی نیازمند تغییر همزمان در نقشها، مسئولیتها، اختیارات و روابط مدیریتی است. جزئیات طراحی این ساختار میتواند در مقالههای تخصصی مربوط به طراحی ساختار سازمانی و تیم مدیریت ارشد بررسی شود.
چرا تفویض اختیار در بسیاری از سازمانها شکست میخورد؟
یکی از دلایل اصلی شکست تفویض اختیار، ترس مدیرعامل از کاهش کنترل است. مدیری که سالها شخصاً تصمیم گرفته است، ممکن است احساس کند اگر تصمیمها را به دیگران واگذار کند، کیفیت کار کاهش پیدا خواهد کرد. گاهی این نگرانی بر اساس تجربه واقعی شکل گرفته است. ممکن است مدیرعامل در گذشته اختیار را واگذار کرده و نتیجه مناسبی نگرفته باشد.
اما در اینجا باید یک سؤال مهم مطرح کرد: آیا مشکل از خود تفویض اختیار بوده یا از نحوه اجرای آن؟
اگر فرد مناسب انتخاب نشده باشد، اگر مسئولیت روشن نباشد، اگر اطلاعات کافی در اختیار فرد قرار نگیرد یا اگر معیار ارزیابی مشخص نباشد، شکست تصمیم لزوماً به معنای شکست تفویض اختیار نیست.
از سوی دیگر، گاهی مدیرعامل اختیار را واگذار میکند اما با اولین تصمیم متفاوت، آن را پس میگیرد.
این رفتار به تیم یک پیام بسیار روشن میدهد: «تصمیم نگرفتن امنتر از تصمیم گرفتن است.» در چنین سازمانی، افراد به مرور از پذیرش مسئولیت فرار میکنند و همه چیز دوباره به مدیرعامل برمیگردد.
ساختار سازمانی چه نقشی در کاهش وابستگی به مدیرعامل دارد؟
ساختار سازمانی فقط یک نمودار باکسها و عنوانهای شغلی نیست. ساختار واقعی سازمان مشخص میکند تصمیمها کجا گرفته میشوند، چه کسی پاسخگوی هر حوزه است، ارتباط واحدها چگونه است و چه موضوعاتی باید به مدیرعامل ارجاع شوند. ممکن است در نمودار سازمانی یک مدیر فروش وجود داشته باشد، اما اگر تمام تصمیمهای فروش توسط مدیرعامل گرفته شود، در عمل سازمان هنوز مدیر فروش مستقل ندارد.ممکن است مدیر عملیات وجود داشته باشد، اما اگر مدیرعامل مستقیماً به نیروهای عملیاتی دستور دهد، زنجیره مدیریت تضعیف میشود.
به همین دلیل، در عارضهیابی سازمان باید میان ساختار رسمی و ساختار واقعی تفاوت قائل شد. گاهی مشکل شرکت این نیست که ساختار ندارد؛ بلکه ساختار روی کاغذ با نحوه واقعی اداره سازمان متفاوت است.
هدف از اصلاح ساختار نیز لزوماً ایجاد لایههای مدیریتی بیشتر نیست.
چگونه نظام تصمیمگیری را از مدیرعامل جدا کنیم؟
همه تصمیمها نباید در یک سطح گرفته شوند. یکی از نشانههای بلوغ سازمانی این است که شرکت بتواند تصمیمهای استراتژیک، مدیریتی و عملیاتی را از یکدیگر تفکیک کند. تصمیم درباره ورود به یک بازار جدید ممکن است در سطح مدیرعامل یا هیئتمدیره گرفته شود، اما تصمیم درباره بسیاری از مسائل روزمره فروش یا عملیات میتواند در سطح مدیر مربوطه گرفته شود.
اگر مدیرعامل درباره همه این تصمیمها دخالت کند، ظرفیت تصمیمگیری سازمان به ظرفیت او محدود میشود. اما اگر اختیار بدون چارچوب توزیع شود، سازمان ممکن است دچار بینظمی شود.
بنابراین باید میان تمرکز و استقلال تعادل ایجاد کرد.
این کار نیازمند طراحی قواعد مشخص تصمیمگیری است؛ اینکه چه تصمیمهایی در چه سطحی گرفته میشوند، چه تصمیمهایی نیازمند تأیید هستند و چه تصمیمهایی باید صرفاً گزارش شوند. مدلها و ابزارهای تخصصی طراحی این نظام را میتوان در مقالات خوشهای بعدی بهصورت جداگانه بررسی کرد.
در این مقاله، نکته کلیدی این است که مدیرعامل نباید تبدیل به «ایستگاه نهایی تمام تصمیمهای سازمان» شود.
مسیر عملی فاصله گرفتن مدیرعامل از عملیات
فاصله گرفتن از عملیات نباید بهصورت ناگهانی انجام شود. اولین مرحله، شناخت وضعیت موجود است. مدیرعامل باید بداند در طول یک هفته معمولی، چه میزان از زمان خود را صرف تصمیمهای استراتژیک و چه میزان را صرف مسائل عملیاتی میکند. در مرحله بعد باید مشخص شود چه نوع تصمیمهایی بیشترین وابستگی را به مدیرعامل ایجاد کردهاند. پس از آن، باید بررسی شود هر حوزه چه مسئول مشخصی دارد و آیا مسئولیت او با اختیار لازم همراه است یا خیر.
در گام بعدی، تصمیمهای قابل انتقال باید به مدیران مربوطه واگذار شوند.
اما این واگذاری باید همراه با یک سازوکار کنترل باشد. مدیرعامل نباید برای کنترل فروش هر مشتری را شخصاً پیگیری کند. باید بتواند از طریق اطلاعات مدیریتی مناسب، وضعیت فروش را ببیند و در صورت مشاهده انحراف، وارد مسئله شود.
این همان تفاوت مهم میان کنترل مستقیم و کنترل مدیریتی است.
در کنترل مستقیم، مدیرعامل خودش فعالیت را بررسی میکند.
در کنترل مدیریتی، مدیرعامل سیستم و نتایج آن را بررسی میکند.
حرکت از اولی به دومی، یکی از مهمترین تغییرات مدیریتی در مسیر رشد سازمان است.
برنامه تحول مدیریتی
برای شرکتی که وابستگی بالایی به مدیرعامل دارد، تحول مدیریتی معمولاً نیازمند یک دوره زمانی مشخص است و بهتر است بهعنوان بخشی از برنامه توسعه شرکت دیده شود. در یک پلن ۸ ماهه میتوان ماههای ابتدایی را به شناخت وضعیت موجود و عارضهیابی اختصاص داد. در این مرحله باید مشخص شود مدیرعامل در کدام فعالیتها درگیر است، چه تصمیمهایی متمرکز هستند و ساختار واقعی سازمان چگونه عمل میکند.
در مرحله بعد، نقش مدیران و مسئولیت حوزههای مختلف بازتعریف میشود. سپس تصمیمهای قابل انتقال مشخص شده و فرآیند واگذاری اختیار بهصورت مرحلهای اجرا میشود.
در ماههای بعد، نظام کنترل عملکرد و گزارشدهی مدیریتی تقویت میشود تا مدیرعامل بتواند بدون ورود مستقیم به عملیات، دید کافی نسبت به عملکرد سازمان داشته باشد. در نهایت، عملکرد تیم مدیریتی و ساختار جدید ارزیابی و اصلاح میشود.
در یک پلن ۱۲ ماهه، علاوه بر این مراحل، فرصت بیشتری برای توسعه مدیران، جانشینپروری، تقویت فرهنگ پاسخگویی، اصلاح فرآیندهای سازمانی و ایجاد ظرفیت مدیریتی برای مرحله بعدی رشد وجود دارد.
البته این زمانبندی یک نسخه عمومی است و برنامه واقعی باید بر اساس اندازه شرکت، صنعت، پیچیدگی سازمان، وضعیت تیم مدیریتی و اهداف رشد طراحی شود.
مدیرعامل بعد از فاصله گرفتن از عملیات چه میکند؟
این سؤال یکی از مهمترین نگرانیهای مدیران است. وقتی مدیرعامل دیگر قرار نیست هر روز تمام مشکلات عملیاتی را حل کند، باید بداند زمان آزادشده را کجا سرمایهگذاری کند.
پاسخ این سؤال، تفاوت میان «کم کردن کار مدیرعامل» و «تغییر نقش مدیرعامل» را مشخص میکند. مدیرعامل باید زمان آزادشده را صرف فعالیتهایی کند که اثر آنها در مقیاس کل سازمان دیده میشود.
توسعه بازار، طراحی استراتژی، توسعه مدیران، بررسی فرصتهای سرمایهگذاری، ایجاد مزیت رقابتی، مدیریت ریسک و طراحی مسیر آینده شرکت، نمونههایی از این فعالیتها هستند.
در واقع، مدیرعامل باید از خود بپرسد: «کدام تصمیم من میتواند عملکرد دهها یا صدها نفر را بهتر کند؟»
این سؤال، ذهن مدیرعامل را از انجام مستقیم کار به سمت ایجاد اهرمهای رشد منتقل میکند.
اشتباهات رایج مدیران در تفویض اختیار
یکی از رایجترین اشتباهات این است که مدیرعامل مسئولیت را واگذار میکند اما اختیار را نه. اشتباه دیگر این است که مدیرعامل انتظار دارد مدیران دقیقاً همان تصمیمی را بگیرند که خودش میگرفت. اگر قرار است مدیران تصمیمگیرنده باشند، طبیعی است که در برخی موارد تصمیم متفاوتی بگیرند. اشتباه سوم، واگذاری همه چیز به یکباره است. سازمان باید ظرفیت پذیرش اختیار را داشته باشد و مدیران نیز باید متناسب با سطح مسئولیت خود توسعه پیدا کنند.
اشتباه دیگر، کنترل نکردن عملکرد پس از واگذاری است. تفویض اختیار به معنای رها کردن سازمان نیست. مدیرعامل باید همچنان نتایج را ببیند، شاخصهای اصلی را بررسی کند و در صورت وجود انحراف، مداخله مدیریتی انجام دهد.
در نهایت، یکی از خطرناکترین اشتباهات، بازپسگیری اختیار در اولین اشتباه است. اگر هر خطای مدیریتی باعث شود مدیرعامل دوباره همه تصمیمها را خودش بگیرد، سازمان هیچگاه فرصت یادگیری و بلوغ پیدا نمیکند.
چه زمانی سازمان به مشاوره توسعه مدیریتی نیاز دارد؟
گاهی مدیرعامل مشکل را بهخوبی میبیند اما نمیتواند منشأ آن را پیدا کند. ممکن است تصور کند مشکل کمبود نیروی انسانی است، در حالی که مسئله اصلی ساختار سازمانی باشد. ممکن است فکر کند مدیران توانمند نیستند، در حالی که اختیار کافی برای تصمیمگیری ندارند. ممکن است تصور کند کارکنان مسئولیتپذیر نیستند، در حالی که سیستم مدیریت بهگونهای طراحی شده که تمام تصمیمها در نهایت به مدیرعامل بازمیگردند.
در این شرایط، عارضهیابی مدیریتی میتواند کمک کند مسئله از سطح رفتار افراد به سطح سیستم منتقل شود. مشاور توسعه کسبوکار در چنین پروژهای نباید صرفاً توصیه کند که «تفویض اختیار کنید».
باید مشخص شود چه چیزی باید واگذار شود، چه کسی باید مسئول آن باشد، چه سطحی از اختیار لازم است، چه سازوکاری برای کنترل وجود دارد و چگونه میتوان مطمئن شد ساختار جدید واقعاً عملکرد سازمان را بهتر کرده است.
به همین دلیل، توسعه تیم مدیریتی و کاهش وابستگی سازمان به مدیرعامل باید بخشی از یک برنامه توسعه جامعتر دیده شود، نه یک اقدام مستقل و مقطعی.
جمعبندی
رشد کسبوکار زمانی پایدار میشود که ظرفیت مدیریتی سازمان نیز همزمان با رشد بازار، فروش و عملیات توسعه پیدا کند. مدیرعاملی که در تمام جزئیات سازمان حضور دارد، لزوماً مدیرعامل کنترلگر یا ضعیفی نیست. بسیاری از این مدیران در سالهای ابتدایی فعالیت شرکت، دقیقاً به دلیل همین حضور مستقیم توانستهاند کسبوکار را رشد دهند.
اما یک مدل مدیریتی که در مرحلهای از رشد مؤثر بوده، ممکن است در مرحله بعد به مانع تبدیل شود. مدیرعامل باید در زمان مناسب از «مرکز اجرای همه کارها» به «مرکز هدایت سازمان» تبدیل شود.
این تغییر از طریق تفویض اختیار واقعی، ساخت تیم مدیریتی، شفاف شدن مسئولیتها، طراحی نظام تصمیمگیری و ایجاد سازوکارهای کنترل مدیریتی اتفاق میافتد. هدف نهایی این نیست که مدیرعامل هیچگاه وارد عملیات نشود.
هدف این است که سازمان برای ادامه کار به حضور دائمی مدیرعامل وابسته نباشد. یک کسبوکار بالغ، سازمانی نیست که مدیرعامل در آن همه چیز را بداند و همه تصمیمها را بگیرد؛ سازمانی است که مدیرعامل بتواند با اطمینان مسئولیتها را به تیم مدیریتی بسپارد و انرژی خود را برای ساختن مرحله بعدی کسبوکار صرف کند.
پرسشهای متداول
آیا مدیرعامل باید کاملاً از عملیات خارج شود؟
خیر. هدف خروج کامل مدیرعامل از عملیات نیست. مدیرعامل باید بر عملکرد کلان سازمان نظارت داشته باشد و در مسائل حساس و استراتژیک مداخله کند. مسئله اصلی، حذف وابستگی غیرضروری سازمان به حضور مستقیم او در فعالیتهای روزمره است.
از چه زمانی مدیرعامل باید تفویض اختیار را جدی بگیرد؟
زمانی که حجم و پیچیدگی تصمیمها از ظرفیت مدیریت مستقیم او عبور میکند، یا زمانی که بخش زیادی از زمان مدیرعامل صرف مسائل تکراری و عملیاتی میشود، باید بازطراحی نظام تفویض اختیار و تصمیمگیری را جدی گرفت.
آیا افزایش تعداد مدیران مشکل وابستگی به مدیرعامل را حل میکند؟
نه لزوماً. اگر مدیران اختیار واقعی نداشته باشند یا تصمیمها همچنان نزد مدیرعامل متمرکز باشند، اضافه کردن مدیران فقط ساختار سازمان را پیچیدهتر میکند.
چگونه بفهمیم سازمان به مدیرعامل وابسته است؟
اگر تصمیمهای روزمره بدون تأیید مدیرعامل متوقف میشوند، کارکنان برای حل مسائل مستقیماً به او مراجعه میکنند، مدیران میانی اختیار کافی ندارند یا غیبت مدیرعامل باعث اختلال جدی در عملیات میشود، احتمال وابستگی بالای سازمان وجود دارد.
آیا تفویض اختیار باعث از دست رفتن کنترل مدیرعامل میشود؟
تفویض اختیار صحیح نباید باعث از دست رفتن کنترل شود. مدیرعامل باید از کنترل مستقیم فعالیتها به کنترل نتایج، شاخصها و سیستم مدیریتی حرکت کند.
آیا هر مدیری برای دریافت اختیار آماده است؟
خیر. توانایی مدیریت، مهارت تصمیمگیری، تجربه، شناخت سازمان و میزان بلوغ فرد باید در تعیین سطح اختیار مورد توجه قرار گیرد. گاهی قبل از واگذاری اختیار گسترده، لازم است خود مدیران نیز توسعه پیدا کنند.
رشد سازمان از جایی شروع میشود که مدیرعامل دیگر گلوگاه سازمان نباشد
اگر بخش قابلتوجهی از زمان شما بهعنوان مدیرعامل صرف تصمیمهای روزمره، حل مشکلات کارکنان، پیگیری عملیات یا پاسخگویی مستقیم به مشتریان میشود، احتمالاً مسئله فقط «زیاد بودن کار» نیست.
ممکن است سازمان شما به مرحلهای رسیده باشد که ساختار مدیریتی، سطح اختیارات، فرآیند تصمیمگیری و تیم مدیریتی آن باید متناسب با مرحله جدید رشد بازطراحی شود.
در مشاوره توسعه کسبوکار، ابتدا باید مشخص شود وابستگی سازمان به مدیرعامل دقیقاً از کجا ایجاد شده و کدام بخشهای ساختار مدیریتی مانع استقلال سازمان هستند. سپس میتوان متناسب با شرایط شرکت، مسیر توسعه مدیران، تفویض اختیار و بازطراحی نظام تصمیمگیری را در قالب یک برنامه اجرایی مشخص دنبال کرد.
اگر هدف شما ساختن شرکتی است که بتواند بدون وابستگی دائمی به مدیرعامل رشد کند، نقطه شروع، شناخت وضعیت واقعی سازمان و طراحی مسیر تحول مدیریتی متناسب با مرحله رشد آن است.
برای بررسی این مسیر میتوانید برای دریافت مشاوره توسعه کسبوکار با امیرحسین اسدی در ارتباط باشید.
دیدگاهها
بیشتر بخوانید
روایت واقعی
شهریور ۲۱, ۱۴۰۵