در طول سالهایی که در کنار کسبوکارها و سازمانهای مختلف فعالیت کردهام، بارها با شرکتهایی مواجه شدهام که از نظر کیفیت محصول، اعتبار بازار و سابقه فعالیت در جایگاه مناسبی قرار داشتند؛ اما در نقطهای از مسیر رشد خود با یک پرسش مهم روبهرو شده بودند:
«چگونه میتوان موفقیتهای گذشته را حفظ کرد و همزمان برای آینده آماده شد؟»
پاسخ به این سؤال معمولاً ساده نیست.
زیرا بسیاری از سازمانها زمانی با چالش مواجه میشوند که دستاوردهای گذشته، ناخواسته به مانعی برای تغییرات آینده تبدیل میشوند.
در مقابل، سازمانهایی که میتوانند میان تجربههای ارزشمند گذشته و نیازهای آینده تعادل برقرار کنند، شانس بیشتری برای رشد پایدار خواهند داشت.
همکاری سهساله من با نالینو از همین جنس تجربهها بود؛ تجربهای که بیش از آنکه درباره توسعه یک برند باشد، درباره مدیریت تحول در یک کسبوکار خانوادگی موفق بود.
نالینو به عنوان یکی از برندهای شناختهشده صنعت لوازم آشپزخانه و ظروف چدن ایران، طی سالها فعالیت توانسته جایگاه قابل توجهی در بازار به دست آورد. زمانی که همکاری ما آغاز شد، مجموعه از نظر کیفیت محصول، ظرفیت تولید و اعتبار برند در شرایط مطلوبی قرار داشت.
اما مدیران سازمان به خوبی میدانستند که موفقیت امروز، تضمینکننده موفقیت فردا نیست.
همین نگاه، نقطه آغاز بسیاری از گفتگوها و برنامهریزیهای توسعهای بود.
یکی از ویژگیهایی که از همان ابتدا توجه من را جلب کرد، آمادگی مجموعه برای یادگیری و تغییر بود.
در بسیاری از کسبوکارهای خانوادگی، تغییر با مقاومت همراه است. گاهی نسل اول به دلیل تجربههای ارزشمند خود نسبت به تغییر محتاط است و نسل جدید نیز به دنبال سرعت بیشتر در تحول و توسعه است.
مشکل زمانی آغاز میشود که این دو نگاه در برابر یکدیگر قرار بگیرند.
اما در نالینو اتفاق متفاوتی رخ داده بود.
در رأس مجموعه، بنیانگذار سازمان با سالها تجربه مدیریتی، شناخت عمیق بازار و اعتبار حرفهای خود، سرمایهای ارزشمند برای شرکت محسوب میشد. در کنار این تجربه گرانبها، نسل جدید مدیریت نیز با نگاه توسعهگرا، دغدغه تحول، توسعه بازار، برندینگ و آینده سازمان را دنبال میکرد.
آنچه این تجربه را ارزشمند میکرد، نحوه تعامل این دو نسل بود.
تجربه در برابر نوآوری قرار نگرفته بود.
بلکه هر دو در کنار یکدیگر حرکت میکردند.
در جلسات مختلف بارها شاهد بودم که دیدگاههای متفاوت مطرح میشد، مورد بحث قرار میگرفت و به چالش کشیده میشد؛ اما هدف نهایی همیشه یک چیز بود:
اتخاذ تصمیمی که بیشترین منفعت را برای سازمان ایجاد کند.
یکی از باورهایی که همواره در جلسات راهبری کسبوکار مطرح میکنم این است:
«گاهی مهمترین نقش مشاور، ارائه پاسخ نیست؛ کمک به شکلگیری گفتوگو میان افرادی است که هر دو از زاویهای درست به مسئله نگاه میکنند.»
در بسیاری از جلسات نالینو نیز همین اتفاق رخ میداد.
موضوع اصلی، انتخاب میان گذشته و آینده نبود، موضوع اصلی، پیدا کردن زبان مشترکی میان این دو بود.
در طول مسیر همکاری، یکی از اصولی که همواره بر آن تأکید داشتیم این بود که تحول پایدار، نتیجه تصمیمهای ناگهانی نیست.
تغییر زمانی ماندگار میشود که سازمان فرصت یادگیری، تطبیق و پذیرش آن را داشته باشد.
به همین دلیل مسیر توسعه به صورت مرحلهبهمرحله طراحی شد.
در گام نخست، تمرکز بر بهبود زیرساختهای مدیریتی و سازمانی قرار گرفت.
فرآیندهای تصمیمگیری مورد بازنگری قرار گرفت.
ساختار جلسات مدیریتی اصلاح شد.
نظام گزارشدهی و پیگیری تصمیمات توسعه یافت.
و تلاش شد نگاه سازمان بیش از گذشته از فردمحوری به سمت سیستممحوری حرکت کند.
تجربه نشان میدهد بسیاری از مدیران به دنبال توسعه بازار هستند؛ در حالی که سازمان آنها هنوز ظرفیت لازم برای مدیریت رشد را ایجاد نکرده است.
رشد پایدار زمانی اتفاق میافتد که زیرساختهای مدیریتی متناسب با آن نیز توسعه یافته باشند.
پس از ایجاد این بسترها، تمرکز بر توسعه بازار، تقویت برند و گسترش ارتباطات تجاری قرار گرفت.
حضور در نمایشگاههای تخصصی، توسعه فعالیتهای برندینگ و افزایش تعاملات بازار بخشی از این مسیر بود.
اما توسعه صرفاً به بازار محدود نمیشد.
یکی دیگر از محورهای مهم همکاری، توجه به تحول دیجیتال بود.
موضوعی که امروز دیگر یک انتخاب نیست؛ بلکه به ضرورتی برای آینده سازمانها تبدیل شده است.
در جلسات مختلف درباره نقش فناوری در توسعه سازمان، بهبود فرآیندها، افزایش چابکی و آمادگی برای رشد آینده گفتگو میکردیم.
زیرا باور دارم:
«قبل از توسعه بازار، باید زیرساخت توسعه را ساخت.»
تحول دیجیتال نیز دقیقاً بخشی از همین زیرساخت است.
بخش دیگری از این تجربه به توسعه نگاه مسئولیت اجتماعی سازمان بازمیگشت.
امروزه برندهای ماندگار تنها با کیفیت محصول یا سهم بازار شناخته نمیشوند.
آنها با میزان تأثیرگذاری خود بر جامعه نیز شناخته میشوند.
در همین راستا، برنامههایی در حوزه مسئولیت اجتماعی و آگاهیبخشی محیطزیستی تعریف و اجرا شد.
این اقدامات نشان میدهد سازمانهای موفق به تدریج از نگاه صرفاً اقتصادی فاصله میگیرند و نقش خود را در توسعه اجتماعی نیز بازتعریف میکنند.
اگر امروز بخواهم مهمترین دستاورد این سه سال همکاری را توصیف کنم، آن را صرفاً در شاخصهای فروش، توسعه بازار یا رشد برند نمیبینم.
دستاورد اصلی در جای دیگری شکل گرفت.
در افزایش بلوغ مدیریتی.
در تقویت گفتوگو میان نسلها.
در توسعه تفکر سیستمی.
و در آمادگی سازمان برای ورود به مرحلهای جدید از رشد.
یکی از مدیران در یکی از جلسات توسعه سازمان جملهای مطرح کرد که هنوز در ذهن من باقی مانده است:
«ارزش واقعی توسعه زمانی مشخص میشود که سازمان بتواند بدون وابستگی به افراد، مسیر رشد خود را ادامه دهد.»
این جمله به خوبی فلسفه بسیاری از اقداماتی را که در این سالها دنبال شد، توصیف میکند.
در نهایت، تجربه نالینو بار دیگر این حقیقت را برای من یادآوری کرد که سازمانهای ماندگار نه در گذشته متوقف میشوند و نه گذشته را کنار میگذارند.
آنها تجربه را حفظ میکنند.
از آن یاد میگیرند.
و همزمان آینده را میسازند.
موفقیت پایدار زمانی شکل میگیرد که تجربه و نوآوری در برابر یکدیگر قرار نگیرند؛ بلکه در کنار یکدیگر حرکت کنند.
و شاید مهمترین درس این تجربه نیز همین باشد.
