وقتی سیستم، جای حدس و گمان را گرفت، کاران تولیدکننده لنت ترمز

قبل از اینکه به خطوط تولید نگاه کنم، به آدم‌ها نگاه کردم.

برای من، هر کارخانه قبل از اینکه مجموعه‌ای از دستگاه‌ها باشد، مجموعه‌ای از روابط است. اگر روابط درست کار نکنند، بهترین دستگاه‌ها هم معجزه نمی‌کنند.

شرکت کاران خودرو، تولیدکننده لنت ترمز با برند کاران، یک کسب‌وکار خانوادگی بود که سال‌ها با تلاش و همدلی اعضای خانواده رشد کرده بود. پنج نفر از اعضای خانواده، هر کدام با نیت خیر، مسئولیت بخشی از مجموعه را بر عهده داشتند.

اما مانند بسیاری از کسب‌وکارهای خانوادگی، با بزرگ‌تر شدن شرکت، روش‌های سنتی دیگر پاسخگوی نیازهای امروز نبود.

در همان هفته‌های اول، بیشتر از آنکه سؤال بپرسم، مشاهده کردم.

دیدم بعضی تصمیم‌ها در راهرو گرفته می‌شود، بعضی کنار دستگاه تولید، بعضی هنگام ناهار و بعضی هم در مهمانی‌های خانوادگی.

هیچ‌کس کار اشتباهی انجام نمی‌داد؛ اما هیچ فرآیند مشترکی هم برای تصمیم‌گیری وجود نداشت.

اگر دو نفر با هم توافق می‌کردند، همان تصمیم اجرا می‌شد؛ حتی اگر دیگران بعداً از آن مطلع می‌شدند.

گاهی یک موضوع چند بار مطرح می‌شد، اما چون جایی ثبت نشده بود، هر بار از ابتدا درباره آن بحث می‌شد.

گاهی یک نفر تصور می‌کرد مسئول انجام کاری است و نفر دیگر هم دقیقاً همین تصور را داشت؛ و گاهی هم هیچ‌کس مسئولیت آن کار را بر عهده نمی‌گرفت.

ابهام در مسئولیت‌ها، آرام‌آرام انرژی سازمان را می‌گیرد.

در بخش مالی نیز اطلاعات وجود داشت، اما زبان مشترکی برای گزارش‌دهی وجود نداشت.

هرکس برداشت خودش را از وضعیت شرکت بیان می‌کرد.

در نتیجه، زمان زیادی صرف این می‌شد که ابتدا درباره اعداد به توافق برسیم و بعد تازه تصمیم بگیریم.

در جلسات اولیه، نکته دیگری هم برایم جالب بود.

وقتی لازم بود نقدی مطرح شود، سکوت شکل می‌گرفت.

نه به این دلیل که مشکلی وجود نداشت؛ بلکه چون همه مراقب بودند مبادا رابطه خانوادگی آسیب ببیند.

این همان نقطه‌ای است که بسیاری از کسب‌وکارهای خانوادگی در آن گرفتار می‌شوند.

رودربایستی، جای گفت‌وگوی حرفه‌ای را می‌گیرد.

وقتی نقد گفته نمی‌شود، مشکل از بین نمی‌رود؛ فقط دیرتر خودش را نشان می‌دهد.

از طرف دیگر، شرکت مانند بسیاری از واحدهای تولیدی، برای اجرای برنامه‌های توسعه، افزایش ظرفیت تولید و حضور پررنگ‌تر در بازار، به منابع مالی جدید نیاز داشت.

اما تجربه سال‌ها مشاوره به من می‌گوید:

سرمایه، ساختار ایجاد نمی‌کند؛ ساختار است که سرمایه را حفظ می‌کند.

به همین دلیل، قبل از هر برنامه توسعه، تصمیم گرفتیم روی سیستم مدیریت کار کنیم.

در جلسات مشترک، برای تک‌تک افراد شرح وظایف نوشته شد.

نه برای محدود کردن افراد…

بلکه برای اینکه همه بدانند مسئول چه چیزی هستند و بابت چه چیزی باید پاسخگو باشند.

هر سازمانی که مسئولیت‌هایش شفاف نباشد، اختلاف‌ها را شخصی می‌کند.

جلسات هفتگی با زمان مشخص برگزار شد.

دستور جلسه از قبل آماده می‌شد.

تمام تصمیم‌ها ثبت می‌شد.

برای هر مصوبه، مسئول اجرا و زمان تحویل تعیین می‌شد.

جلسه بعدی با بررسی مصوبات جلسه قبل آغاز می‌شد.

کم‌کم تصمیم‌ها از حافظه افراد خارج شد و وارد سیستم شد.

گزارش‌های مالی، هزینه‌ها، درآمدها، خریدها و پرداخت‌ها در قالب مشخص ثبت و ارائه شد.

وقتی اطلاعات شفاف شد، اختلاف نظرها هم کمتر شد.

شفافیت، اعتماد را از بین نمی‌برد؛ سوءبرداشت را از بین می‌برد.

شاید سخت‌ترین بخش پروژه همین بود.

همه اعضا انسان‌های شریف و دلسوزی بودند.

اما یاد گرفتند وقتی وارد اتاق جلسه می‌شوند، ابتدا مدیر هستند و بعد عضو خانواده.

اگر نقدی مطرح می‌شود، نقد عملکرد است، نه شخصیت.

اگر تصمیمی گرفته می‌شود، برای منفعت شرکت است، نه علیه یک فرد.

این تغییر ساده به نظر می‌رسد؛ اما اجرای آن ماه‌ها زمان برد.

پس از ماه‌ها گفت‌وگو، بررسی و تحلیل، همه اعضای خانواده به یک نتیجه مشترک رسیدند.

برای اینکه ساختار جدید به‌درستی اجرا شود، لازم بود یکی از عزیزان از جایگاه مدیریتی خود فاصله بگیرد و در نقشی متناسب‌تر به مجموعه کمک کند.

تصمیم تلخی بود.

اما نکته ارزشمند این بود که این تصمیم با احترام، گفت‌وگو و توافق جمعی انجام شد.

همان روز فهمیدم این شرکت آینده دارد.

چون مدیرانی دارد که منافع سازمان را بر جایگاه شخصی ترجیح می‌دهند.

…

امروز هر زمان وارد یک کسب‌وکار خانوادگی می‌شوم، قبل از بررسی فروش، تولید یا سود، فقط به یک سؤال فکر می‌کنم:

آیا این خانواده برای اجرای قانون، به اندازه کافی شجاعت دارد؟

اگر پاسخ مثبت باشد، تقریباً مطمئنم که بقیه مشکلات نیز قابل حل خواهند بود.

چون بزرگ‌ترین سرمایه یک کسب‌وکار خانوادگی، پول نیست…

بلوغ مدیریتی است.