وقتی نجات رابطه، از جدا کردن مسیرهای کاری شروع شد
توضیحات
بعضی اختلافها را نمیشود با یک جلسه حل کرد. چون مشکل فقط یک تصمیم اشتباه نیست. گاهی دو نفر با دو مدل ذهنی متفاوت وارد یک مسیر مشترک شدهاند؛ مسیری که اگر ساختار نداشته باشد، کمکم هم کسبوکار را فرسوده میکند و هم رابطه انسانی را.
این پرونده یکی از سختترین جلسات مشاورهای بود که تجربه کردم.
یک زوج برای مشاوره آمده بودند.
زن و شوهر بودند.
هر دو سهامدار شرکت بودند.
هر دو مدیر بودند.
هر دو برای موفقیت مجموعه تلاش میکردند.
اما مشکل همینجا بود.
آنها هر دو میخواستند شرکت را نجات دهند، اما با دو زبان کاملاً متفاوت. یکی مدیری بود با اعتمادبهنفس بالا، تصمیمگیر، سریع و مسلط. اما در لایه عمیقتر، عزتنفسش شکننده بود و بسیاری از مخالفتها را بهعنوان حمله شخصی برداشت میکرد.
طرف مقابل هم توانمندیهای زیادی داشت؛ مهارت، تجربه و قدرت ارتباطی بالا.
اما در رفتار مدیریتی، گاهی اعتمادبهنفس زیاد به سمت منیت و مقاومت در برابر نظر دیگران میرفت.
نتیجه چه شده بود؟
شرکت تبدیل شده بود به میدان کشمکش.
جلسههای مدیریتی، محل تصمیمگیری نبود؛ محل اثبات برتری بود.
بحث پروژهها به بحث شخصیتها کشیده میشد.
اختلاف نظر درباره کارکنان تبدیل به اختلاف شخصی میشد.
حتی یک تصمیم ساده مدیریتی، ساعتها انرژی مجموعه را میگرفت.
کارکنان هم کمکم متوجه شده بودند که برای هر تصمیم، باید بدانند نظر کدام مدیر را جلب کنند.
این خطرناکترین مرحله برای یک سازمان است.
وقتی کارکنان به جای پیروی از سیستم، شروع به مدیریت اختلاف مدیران میکنند.
در جلسه اول، خیلی سریع متوجه شدم مسئله اصلی شرکت نیست.
شرکت فقط قربانی یک تعارض عمیقتر شده بود.
اینجا فقط با آییننامه، جلسه بیشتر یا توصیه اخلاقی مشکل حل نمیشد.
دو ساعت با آنها صحبت کردم.
نه برای اینکه یکی را قانع کنم حق با اوست.
بلکه برای اینکه هر دو ببینند ادامه این مدل، چه هزینهای برای زندگی، رابطه و کسبوکارشان دارد.
از آنها پرسیدم:
«اگر همین روند شش ماه دیگر ادامه پیدا کند، چه چیزی باقی میماند؟»
سکوت کردند.
چون جواب را هر دو میدانستند.هم شرکت آسیب میدید. هم رابطه.
در ادامه، به جای تلاش برای نزدیک کردن بیش از حد آنها، شروع کردیم به طراحی مرزها. گاهی مشکل این نیست که افراد بد هستند. مشکل این است که افراد مناسب، در جایگاه نامناسب قرار گرفتهاند.
اولین اقدام، طراحی ساختار تصمیمگیری بود. مشخص کردیم چه موضوعاتی نیاز به امضای مشترک دارد.چه تصمیمهایی در اختیار هر مدیر است.
چه مواردی باید گزارش شود.
و چه مواردی نباید وارد حوزه تصمیمگیری طرف مقابل شود.
هدف این بود که شرکت از مدیریت شخصی خارج شود و به سمت مدیریت سیستمی حرکت کند.
سپس نقاط قوت و ضعف تعامل آنها را بررسی کردیم.
به جای اینکه بگوییم:
«تو مشکل داری.»
گفتیم:
«این سبک رفتاری در این موقعیت چه اثری روی سازمان میگذارد؟»
این تغییر نگاه، بسیار مهم بود.
چون دفاع از شخصیت را کم کرد و تمرکز را روی نتیجه گذاشت.
اما بعد از بررسیهای زیاد، به یک نتیجه سخت رسیدیم. گاهی دو انسان توانمند، برای همکاری نزدیک مناسب نیستند. این جمله ساده است، اما پذیرش آن بسیار دشوار است.
آنها انسانهای ضعیفی نبودند.
هر دو توانایی ساختن داشتند. اما ترکیب سبک مدیریتی، شخصیت و فشار رابطه باعث شده بود همکاری نزدیک، به جای رشد، فرسایش ایجاد کند.
راهکار نهایی، جدایی کامل نبود.
جداسازی مسیرها بود.
تصمیم گرفتند در فضای کاری از هم فاصله بگیرند.
یکی از آنها مسیر کسبوکار مستقل خودش را دنبال کند؛ حوزهای که در آن مهارت و توانمندی بالایی داشت.
و دیگری مدیریت بخش اصلی شرکت را ادامه دهد.
این تصمیم در ابتدا ساده نبود.
اما گاهی بالغترین تصمیم مدیریتی، پذیرفتن این واقعیت است که همه همکاریها قرار نیست تا آخر ادامه پیدا کنند. هم این است که پایان همکاری، به نابودی رابطه تبدیل نشود.
بعد از طراحی این ساختار، برای شرکت نیز چارچوب جدید تعریف شد:
حدود اختیارات مدیران مشخص شد.
مسیر امضاها تعریف شد.
مسئولیتها تفکیک شد.
فرآیند تصمیمگیری از افراد جدا شد.
کارکنان دیگر مجبور نبودند میان دو سبک مدیریتی گرفتار شوند.
مهمترین درس این پرونده برای من این بود:
در کسبوکارهای خانوادگی، همیشه هدف نباید «با هم ماندن به هر قیمت» باشد. گاهی برای حفظ یک رابطه، باید یک همکاری کاری را تغییر داد. گاهی برای نجات شرکت، باید از جنگ قدرت جلوگیری کرد. و گاهی بهترین راهحل، نزدیکتر کردن آدمها نیست؛ بلکه ایجاد فاصلهای سالم است که اجازه دهد هر کس در جای درست خودش رشد کند.
آن روز مسئله فقط یک شرکت نبود.
پشت آن، یک زندگی مشترک قرار داشت.
و شاید ارزشمندترین نتیجه این بود که آنها فهمیدند:
قرار نیست هر اختلافی با پیروزی یک نفر حل شود؛ بعضی اختلافها با طراحی یک مسیر درست حل میشوند.
دیدگاهها
بیشتر بخوانید
روایت واقعی
شهریور ۲۱, ۱۴۰۵
