سه ساعت از شروع جلسه گذشته بود.
چهار نفر روبهروی من نشسته بودند؛ سه سرمایهگذار و یک متخصص صنعت که سالها تجربه تولید ماشینآلات کشاورزی داشت. سه نفر سرمایه آورده بودند و نفر چهارم دانش فنی و تخصص.
اما یک سؤال از همان ابتدا ذهنم را درگیر کرده بود.
اگر این تیم، هم سرمایه دارد، هم تخصص، چرا سه سال است حتی یک ریال سود نساخته و بیش از ۳۰ میلیارد تومان زیان انباشته دارد؟
جلسه را با سؤالهای معمول شروع نکردم.
از برنامههای توسعه پرسیدم.
از فروش.
از ساختار منابع انسانی.
از شیوه تولید.
از قیمتگذاری.
از بهای تمامشده.
از بازاریابی.
از ارتباط واحدها با هم.
هر کس از زاویه خودش صحبت میکرد.
اما چیزی در میان حرفهایشان مشترک بود؛ هر بار که نام یک نفر میآمد، فضای جلسه تغییر میکرد.
مدیر تولید.
ابتدا چیزی نگفتم.
سؤالها را ادامه دادم.
کمکم متوجه شدم مدیر حسابداری، پسرخاله مدیر تولید است.
مدیر بازرگانی، دوست قدیمی مدیر تولید.
تصمیمهای مهم بدون نظر او گرفته نمیشود.
همه مسیرها به یک نفر ختم میشد.
هرچه بیشتر سؤال میکردم، تصویر واضحتر میشد.
او از نظر فنی بسیار توانمند بود.
سالها تجربه داشت.
کار را از صفر میشناخت.
اما…
از فناوری متنفر بود.
با سیستمهای جدید مدیریت مخالف بود.
نیروهای متخصص جدید را تحمل نمیکرد.
هر پیشنهادی برای تغییر مدل فروش یا بازاریابی را رد میکرد.
اجازه اصلاح فرآیندها را نمیداد.
بهای تمامشده محصول روزبهروز افزایش پیدا میکرد، اما هیچ تغییری پذیرفته نمیشد.
نکته جالبتر این بود که هر بار اعضای هیئتمدیره قصد گفتوگو درباره عملکرد او را داشتند، تنها یک جمله میشنیدند:
«اگر ناراضی هستید، استعفا میدهم.»
همین جمله کافی بود تا همه عقبنشینی کنند.
چون باور داشتند:
«اگر او برود، کارخانه از هم میپاشد.»
اینجا بود که از هر چهار نفر، جداگانه و غیرمستقیم سؤال کردم.
پاسخها، با وجود تفاوت شخصیتها، تقریباً یکسان بود.
در پایان رو به متخصص مجموعه کردم و پرسیدم:
«واقعاً فکر میکنید این کارخانه بدون مدیر تولید نمیتواند ادامه دهد؟»
با اطمینان گفت:
«تقریباً هیچ چیز از کارخانه باقی نمیماند.»
لبخند زدم و گفتم:
«الان هم چیزی باقی نمانده است.»
سه سال زیان.
۳۰ میلیارد تومان خسارت.
۹۰ نفر پرسنل.
بازاری که هر روز رقابتیتر میشود.
و مدیری که اجازه تغییر نمیدهد.
سپس جملهای گفتم که فضای جلسه را کاملاً تغییر داد:
گاهی یک مدیر ضعیف خطرناک نیست؛ یک مدیر بسیار توانمند که مانع تغییر میشود، خطرناکتر است.
بسیاری از کسبوکارها نه به دلیل کمبود سرمایه شکست میخورند و نه به دلیل ضعف محصول.
آنها قربانی «وابستگی سازمان به یک فرد» میشوند.
وقتی دانش، ارتباطات، تصمیمها و قدرت، همگی در اختیار یک نفر قرار بگیرد، سازمان دیگر یک سیستم نیست؛ یک گروگان است.
اگر آن فرد رشد کند، سازمان رشد میکند.
اگر متوقف شود، کل سازمان متوقف میشود.
و اگر در برابر تغییر بایستد، همه را با خود متوقف میکند.
همه منتظر بودند بگویم دوره آموزشی بگذارید، ساختار سازمانی طراحی کنید یا KPI بنویسید.
گفتم:
«اگر بخواهید با همین تیم، همین روابط و همین قدرت پنهان، شرکت را نجات دهید، فقط زمان ورشکستگی را عقب انداختهاید.»
بعد برنامه عملیاتی را روی تخته نوشتم.
۱- همین هفته جلسه هیئتمدیره تشکیل دهید.
نه برای بحث؛ برای تصمیم.
اگر قرار است شرکت نجات پیدا کند، باید همه اعضا بدانند تصمیمات از امروز در هیئتمدیره گرفته میشود، نه در اتاق مدیر تولید.
…
۲- مدیر تولید را وارد بازی قدرت نکنید.
به او نگویید قصد جایگزینی دارید.
فقط اعلام کنید از این پس برخی تصمیمات فروش، منابع انسانی و توسعه محصول در هیئتمدیره بررسی خواهد شد.
واکنشش را ببینید.
…
۳- از فردا جستجوی مدیر تولید جایگزین را شروع کنید.
کاملاً محرمانه.
مصاحبه کنید.
رزومه جمع کنید.
حتی اگر قصد تغییر فوری ندارید، نباید سازمان به یک نفر وابسته باشد.
وقتی مدیر بداند جایگزین ندارد، قدرت پیدا میکند؛ وقتی بداند بازار گزینههای دیگری دارد، مذاکره شکل دیگری پیدا میکند.
…
۴- اگر دوباره تهدید به استعفا کرد، این بار استعفا را بپذیرید.
گفتم:
«بزرگترین اشتباه شما این بوده که سه سال است از رفتن او میترسید.»
اگر سازمان به رفتن یک نفر وابسته باشد، یعنی از قبل شکست خورده است.
…
۵- زنجیره قدرت او را بشکنید.
حسابداری که نسبت خانوادگی دارد…
بازرگانی که دوست قدیمی اوست…
این یعنی اطلاعات، پول و تولید در یک شبکه قرار گرفتهاند.
گفتم این سه واحد باید مستقیماً به مدیرعامل یا هیئتمدیره گزارش دهند، نه به روابط شخصی.
…
۶- مدیر فروش و بازاریابی را تعویض کنید.
شرکتی که سه سال زیان میدهد، فقط مشکل تولید ندارد.
بازار هم از دست رفته است.
مدیر فروشی که نتوانسته بازار جدید ایجاد کند، نباید فقط به خاطر رفاقت در سازمان بماند.
…
۷- فروش را از تولید جدا کنید.
در این کارخانه تولید تصمیم میگرفت چه چیزی فروخته شود.
در حالی که باید بازار تعیین کند چه چیزی تولید شود.
این دو جای خود را عوض کرده بودند.
…
۸- تا سه ماه هرگونه خرید ماشینآلات و سرمایهگذاری جدید را متوقف کنید.
شرکتی که مدل مدیریتش اشتباه است، با خرید دستگاه جدید سودآور نمیشود.
اول مدیریت اصلاح میشود، بعد سرمایهگذاری.
…
۹- یک تیم کوچک تحول تشکیل دهید.
نه از مدیران فعلی.
از چند نیروی جوان، متخصص و افراد مورد اعتماد هیئتمدیره.
این تیم فقط گزارش واقعی بدهد؛ نه گزارشهایی که از فیلتر مدیر تولید عبور کردهاند.
…
۱۰- اگر بعد از اجرای این تصمیمات، مدیر تولید همراه شد، او را حفظ کنید.
من مخالف اخراج آدمهای متخصص نیستم.
اگر تغییر کند، سرمایه شرکت است.
اما اگر همچنان مانع تحول باشد، هزینه نگه داشتن او از هزینه جایگزین کردنش بیشتر خواهد شد.
…
در پایان سکوت عجیبی جلسه را فرا گرفت.
یکی از سرمایهگذاران گفت:
«سه سال است از رفتن یک نفر میترسیم.»
گفتم:
«نه…
سه سال است از تصمیم گرفتن میترسید.
و هیچ شرکتی به خاطر رفتن یک مدیر ورشکست نمیشود؛
شرکتها وقتی ورشکست میشوند که مدیرانشان جرئت تصمیم گرفتن را از دست بدهند.»
