دو ساعت از جلسه گذشته بود.
جلسه آرام شروع شده بود، اما هر چه جلوتر میرفتیم، تنش بیشتر میشد.
پنج نفر دور میز نشسته بودند.
چهار عضو هیئتمدیره که با هم برادر بودند…
و یک مدیرعامل.
شرکت، تولیدکننده محصولات بهداشتی و آرایشی بود؛ برندی که روزی جایگاه خوبی در بازار داشت، اما حالا با افت فروش، نارضایتی مشتریان و اختلافات داخلی دستوپنجه نرم میکرد.
از همان ابتدای جلسه تصمیم گرفته بودم قضاوت نکنم.
فقط سؤال بپرسم.
هر بار که مدیرعامل میخواست درباره یک تصمیم صحبت کند، یکی از اعضای هیئتمدیره حرفش را کامل میکرد.
هر بار از برنامهای حرف میزد، کسی میگفت:
«نه… ما اجازه ندادیم.»
کمکم الگو مشخص شد.
برای استخدام باید اجازه میگرفت.
برای تبلیغات باید اجازه میگرفت.
برای تخفیف باید اجازه میگرفت.
برای خرید باید اجازه میگرفت.
برای توسعه محصول باید اجازه میگرفت.
حتی برای بعضی خریدهای ساده هم باید منتظر تأیید هیئتمدیره میماند.
مدیرعامل، مدیرعامل نبود.
مجری تصمیمهای دیگران بود.
در تمام این مدت، آرام حرف میزد.
با احتیاط.
انگار قبل از هر جمله، چند بار آن را در ذهنش مرور میکرد.
اعتراض نمیکرد.
بحث نمیکرد.
بیشتر توضیح میداد و توجیه میکرد.
به نظرم میرسید سالها مخالفت و رد شدن، اعتمادبهنفس او را فرسوده کرده بود.
سعی کردم فضای جلسه آرام بماند.
هر بار که بحث بالا میگرفت، موضوع را به سؤال بعدی برمیگرداندم.
اما بالاخره لحظهای رسید که دیگر نمیشد از کنار واقعیت عبور کرد.
یکی از اعضای هیئتمدیره با لحنی جدی گفت:
«آقای اسدی… شما دارید بین ما اختلاف ایجاد میکنید.»
لبخند زدم.
چند ثانیه سکوت کردم.
بعد رو به او گفتم:
«یک سؤال دارم.»
گفت:
«بفرمایید.»
پرسیدم:
«آیا برای هر کاری، حتی یک خرید ساده، ایشان باید از شما مجوز بگیرد؟»
یکی از برادرها بدون مکث گفت:
«بله… باید هماهنگ باشد.»
لبخندم بیشتر شد.
گفتم:
«پس شما مدیرعامل ندارید…»
همه ساکت شدند.
ادامه دادم:
«شما یک کارپرداز دارید؛ کسی که فقط درخواستها را میآورد و منتظر امضای شما میماند. مدیرعامل کسی است که اختیار تصمیمگیری دارد و بابت نتایجش پاسخگوست.»
چند لحظه سکوت اتاق را پر کرد.
برای اولین بار، یکی از اعضای هیئتمدیره که تا آن لحظه کمتر صحبت کرده بود، رو به برادرهایش کرد و گفت:
«راست میگوید آقای اسدی… ما واقعاً اختیار زیادی به او ندادهایم.»
فضای جلسه عوض شد.
دیگر کسی از خودش دفاع نمیکرد.
همه داشتند به واقعیتی فکر میکردند که شاید سالها آن را ندیده بودند.
رو به مدیرعامل کردم و گفتم:
«سه سال است صبر کردهای تا شرایط بهتر شود. سؤال من این است؛ دقیقاً منتظر چه اتفاقی هستی؟»
آرام گفت:
«فکر میکردم بالاخره درست میشود.»
چند دقیقه بحث بالا گرفت.
هر کس از زاویه خودش حرف میزد.
یکی میگفت اگر اختیار بدهیم، اشتباه میکند.
دیگری میگفت سرمایه مال ماست.
مدیرعامل فقط سکوت کرده بود.
بحث داشت به جدل تبدیل میشد.
گفتم:
«اجازه بدهید پنج دقیقه هیچکس صحبت نکند.»
بلند شدم.
رفتم پای تخته.
ماژیک را برداشتم و نوشتم:
چند انتخاب پیش روی شماست.
بعد رو به هر پنج نفر کردم و گفتم:
«این راهکارها برای مدیرعامل نیست؛ برای هیئتمدیره است. چون مسئله اصلی اینجاست.»
راهکار اول؛ تصمیم بگیرید مدیرعامل میخواهید یا خیر.
اگر قرار است برای خرید، استخدام، تخفیف، تبلیغات، قیمتگذاری و هر تصمیم اجرایی از شما اجازه بگیرد، عنوان مدیرعامل را حذف کنید.
یک مدیر اجرایی یا کارپرداز استخدام کنید که فقط دستورات شما را اجرا کند.
اما اگر عنوان مدیرعامل روی این صندلی میگذارید، باید اختیار واقعی هم بدهید.
هر دو با هم نمیشود.
راهکار دوم؛ مرز دخالت را روی کاغذ مشخص کنید.
همین امروز فهرستی بنویسید.
کدام تصمیمها فقط با مدیرعامل است؟
کدام تصمیمها نیاز به تأیید هیئتمدیره دارد؟
اگر این مرز نوشته نشود، هر روز دوباره دعوا خواهید کرد.
راهکار سوم؛ سه ماه دخالت مستقیم را متوقف کنید.
به مدیرعامل یک فرصت واقعی بدهید.
سه ماه هیچ عضو هیئتمدیره مستقیماً به مدیران، کارکنان یا مشتریان دستور ندهد.
اگر نتیجه نگرفتید، آن وقت درباره تغییر مدیرعامل تصمیم بگیرید.
اما قبل از دادن اختیار، حق قضاوت ندارید.
راهکار چهارم؛ فقط نتیجه را مطالبه کنید، نه روش انجام کار را.
هیئتمدیره باید بگوید:
«فروش باید ۲۰ درصد رشد کند.»
نه اینکه بگوید:
«این مشتری را ببین، آن نیرو را استخدام کن، این تبلیغ را نرو، آن مواد اولیه را بخر.»
نتیجه با شماست.
روش، با مدیرعامل.
راهکار پنجم؛ اگر به مدیرعامل اعتماد ندارید، امروز تمامش کنید.
گفتم:
«بیاعتمادی پنهان، بدترین مدل همکاری است.»
اگر معتقدید نمیتواند شرکت را اداره کند، محترمانه همکاری را تمام کنید.
اما اگر او را نگه میدارید، هر روز تضعیفش نکنید.
راهکار ششم؛ هر تصمیمی فقط یک صاحب داشته باشد.
از امروز هیچ پروژهای پنج تصمیمگیرنده نداشته باشد.
پنج نفر میتوانند نظر بدهند…
اما یک نفر باید تصمیم نهایی را بگیرد و پاسخگو باشد.
راهکار هفتم؛ شش ماه بعد قضاوت کنید، نه شش روز بعد.
گفتم:
«اگر امروز اختیار بدهید و هفته آینده دوباره دخالت کنید، یعنی هیچ چیز تغییر نکرده است.»
برای هر تغییری زمان تعیین کنید.
شش ماه بعد، با عدد و گزارش درباره ادامه همکاری تصمیم بگیرید؛ نه با احساس.
ماژیک را روی میز گذاشتم.
گفتم:
«امروز درباره مدیرعامل تصمیم نگیرید…
درباره خودتان تصمیم بگیرید.
چون این شرکت بیشتر از اینکه بحران مدیریت داشته باشد، بحران حکمرانی دارد.»
اتاق کاملاً ساکت شده بود.
یکی از اعضای هیئتمدیره که ابتدای جلسه گفته بود:
«آقای اسدی، شما اختلاف ایجاد میکنید.»
این بار آرام گفت:
«شاید ما سالهاست نقش هیئتمدیره را با نقش مدیرعامل اشتباه گرفتهایم…»
جلسه با همان جمله تمام شد.
به مدیرعامل گفتم
اول؛ خودت را اصلاح کن.
اگر احساس میکنی در مذاکره، اقتدار یا انتقال دیدگاه ضعف داری، روی خودت کار کن. مدیرعامل بودن فقط دانش فنی نیست؛ توان ایستادن پشت تصمیمهای درست هم هست.
دوم؛ شرکت را اصلاح کنید.
هیئتمدیره باید تکلیف را روشن کند. یا مدیرعامل اختیار مشخص و واقعی داشته باشد و بر اساس عملکردش ارزیابی شود، یا رسماً اعلام کنید که مدیریت شرکت با هیئتمدیره است. این وضعیت میانی، هم شرکت را فرسوده میکند و هم آدمها را.
سوم؛ اگر هیچکدام ممکن نیست، محترمانه از هم جدا شوید.
ماندن در ساختاری که نه تغییر میکند و نه اجازه تغییر میدهد، دیگر صبوری نیست؛ فرسایش است.
مدیرعامل گفت:
«اگر بروم، اعتبارم آسیب میبیند.»
به او نگاه کردم و گفتم:
«اعتبارت را روزی از دست میدهی که بازار، تو را مدیرعامل شرکتی بداند که هر روز ضعیفتر میشود؛ حتی اگر اختیار هیچکدام از تصمیمها را نداشته باشی. بازار، محدودیتهای پشت پرده را نمیبیند؛ فقط نتیجه را میبیند.»
جلسه که تمام شد، احساس کردم مسئله اصلی آن شرکت نه فروش بود، نه تولید و نه سرمایه.
مسئله این بود که همه از مدیرعامل نتیجه میخواستند، اما اختیار را از او گرفته بودند.
و این شاید یکی از بزرگترین اشتباهاتی است که یک هیئتمدیره میتواند مرتکب شود.
اگر قرار نیست به مدیرعامل اختیار بدهید، از او انتظار معجزه هم نداشته باشید.
