چند سال پیش پدر و پسری برای مشاوره به دفتر من آمدند. صاحب یک کارخانه تولید قطعات خودرو بودند؛ کارخانهای که سالها در بازار کار کرده بود، مشتری داشت، دستگاه داشت و حدود چند ده نفر هم در آن کار میکردند.
پدر را همه در صنعت با نام حاجآقا مرتضی میشناختند. مردی از نسل قدیمی صنعت؛ سختکوش، کمحرف، و از آن آدمهایی که کارخانه را با دستهای خودش ساخته بود.
پسرش آقا مجتبی بود؛ تحصیلکردهتر، جوانتر و درگیر اداره روزمره کارخانه.
از همان دقایق اول جلسه معلوم بود مشکل اصلی آنها بازار یا فروش نیست. مشکل رابطه میان دو نسل بود.
در دفتر من هم بحث کردند.
مجتبی با احترام حرف میزد. سعی میکرد جملاتش را آرام بگوید، اما حاجآقا مرتضی تقریباً در هر چند دقیقه یک بار حرف او را قطع میکرد. گاهی حتی با لحن تند.
در یک لحظه از جلسه پدر گفت:
«این بچه اگر حرف من را گوش میکرد، کارخانه الان ده برابر شده بود.»
مجتبی چیزی نگفت. فقط سرش را پایین انداخت.
این سکوتها معمولاً در جلسات مشاوره خیلی چیزها را نشان میدهد.
کمکم مشخص شد اختلاف آنها فقط درباره تصمیمهای کاری نیست.
اختلاف به خانه هم کشیده شده بود.
در خانه هم بحث ادامه پیدا میکرد.
مادر وارد دعوا میشد.
مادر گاهی از پسر دفاع میکرد.
پدر این را دخالت میدانست.
در نتیجه اختلاف کاری تبدیل شده بود به چالش در روابط خانوادگی.
اما مشکل بزرگتر از این هم بود.
اختلافها کمکم جلوی کارمندان هم ظاهر شده بود.
در کارخانه دو جبهه شکل گرفته بود:
گروهی طرفدار پدر،
گروهی طرفدار پسر.
و همیشه در چنین شرایطی یک اتفاق خطرناک رخ میدهد؛
بعضی از کارمندان باهوشتر شروع میکنند به بازی کردن با اختلاف مدیران.
در این کارخانه هم همین اتفاق افتاده بود.
برخی کارمندان یاد گرفته بودند وقتی پدر یک دستور میدهد، میتوانند بروند سراغ پسر و بگویند: «ایشان اینطور گفتند، نظر شما چیست؟»
و وقتی پسر تصمیمی میگرفت، همان حرف را به پدر منتقل میکردند.
به مرور این اختلاف تبدیل شد به ابزار باجخواهی پنهان در سازمان.
وقتی چنین وضعیتی شکل بگیرد، مدیریت از داخل فرو میریزد؛ حتی اگر کارخانه از بیرون سالم به نظر برسد.
در آن جلسه من چند نکته را خیلی صریح گفتم.
اول رو به حاجآقا مرتضی گفتم:
بزرگترین سرمایهای که ساختهاید این کارخانه نیست؛
سرمایه واقعی شما اعتماد پسرتان است.
اگر این اعتماد از بین برود، حتی اگر کارخانه بماند، آینده آن از دست میرود.
به ایشان توضیح دادم که مدیریت نسل اول با مدیریت نسل دوم فرق دارد. نسل اول کارخانه را میسازد، نسل دوم باید آن را سیستماتیک اداره کند.
اما وقتی پدر در جمع کارمندان پسر را تخریب میکند یا با توهین صحبت میکند، در واقع اقتدار مدیریتی نسل بعد را نابود میکند.
بعد رو به مجتبی کردم.
گفتم احترام گذاشتن به پدر بسیار ارزشمند است، اما احترام به معنی نداشتن مرز مدیریتی نیست.
اگر ساختار تصمیمگیری روشن نباشد، کارمندان همیشه سعی میکنند از شکاف میان مدیران استفاده کنند.
برای آنها چند راهکار مشخص طراحی کردم:
اول، تفکیک نقشها.
پدر باید در نقش رئیس هیئتمدیره باقی بماند و در تصمیمهای کلان مشارکت کند، اما مدیریت اجرایی روزمره به پسر سپرده شود.
دوم، ممنوعیت اختلاف در فضای سازمان.
هیچ بحث مدیریتی نباید جلوی کارمندان انجام شود.
سوم، جلسه هفتگی پدر و پسر.
محل حل اختلاف باید یک جلسه مشخص باشد، نه راهرو کارخانه.
چهارم، یک خط فرمان واحد برای کارمندان.
هیچ کارمندی نباید بتواند دستور دوگانه بگیرد.
پنجم، تفکیک کامل خانه از کارخانه.
اختلاف کاری نباید وارد فضای خانواده شود.
آن جلسه تمام شد.
چند ماه بعد دوباره آمدند.
اما هنوز بسیاری از توصیهها اجرا نشده بود.
اختلافها ادامه داشت.
شش ماه پیش هم دوباره دیدمشان.
باز هم همان بحثها، همان ناراحتیها.
هفته قبل، حاجآقا مرتضی تنها به دفترم آمد.
مجتبی دیگر در کارخانه نبود.
پسر رفته بود.
و کارخانهای که سالها برای ساختنش زحمت کشیده شده بود، حالا از نظر مدیریتی در وضعیتی قرار داشت که به تعبیر خود حاجآقا:
«داشت با سر میخورد زمین.»
در بسیاری از کسبوکارهای خانوادگی، مسئله اصلی بازار یا تکنولوژی نیست.
مسئله اصلی انتقال قدرت میان نسلها است.
اگر این انتقال با احترام، ساختار و تعریف دقیق نقشها انجام نشود، اختلاف شخصی خیلی سریع تبدیل میشود به بحران سازمانی.
و وقتی اختلاف مدیران به کارمندان منتقل شود، سازمان آرامآرام کنترل خود را از دست میدهد.
به همین دلیل همیشه به خانوادههایی که کسبوکار مشترک دارند میگویم:
کارخانه را میشود با پول ساخت،
اما اعتماد میان نسلها اگر از بین برود، بازسازی آن بسیار سختتر است.
بعد از چند جلسه طولانی بالاخره هر دو به یک واقعیت رسیدند.
حاجآقا مرتضی پذیرفت که اگر ساختار تصمیمگیری اصلاح نشود، ممکن است کارخانهای که ساخته است به خاطر اختلاف مدیریتی آسیب ببیند.
مجتبی هم پذیرفت که برای حل این مسئله باید یک سازوکار رسمی برای مدیریت اختلاف ایجاد شود.
در نهایت یک راهکار مشخص طراحی کردیم.
اول اینکه من با هر دو جداگانه جلسه مفصل داشتم. هدف این بود که هر کدام بدون حضور دیگری حرفهای واقعیشان را بزنند و مسئله احساسی تخلیه شود.
بعد یک چارچوب مدیریتی برای جلسات آنها تعریف کردیم.
قرار شد هیچ جلسه تصمیمگیری میان پدر و پسر بدون حضور من برگزار نشود.
در واقع من به عنوان حَکَم جلسات مدیریتی در کنارشان باشم؛ نه برای اینکه جای مدیر را بگیرم، بلکه برای اینکه بحثها از مسیر منطقی خارج نشود.
قاعده دوم این بود که هیچ تصمیم مهمی خارج از این جلسات گرفته نشود.
یعنی نه در راهرو کارخانه،
نه در خانه،
نه در تماس تلفنی.
تمام تصمیمهای مهم فقط در جلسات رسمی ثبتشده گرفته شود.
قاعده سوم این بود که هر تصمیم باید در همان جلسه به صورت مکتوب ثبت و مصوب شود تا بعداً کسی نتواند برداشت متفاوتی از آن داشته باشد.
قاعده چهارم این بود که خط فرمان برای کارمندان واحد باشد.
کارمندان نباید بتوانند بین پدر و پسر رفتوآمد کنند تا تصمیمها را تغییر دهند.
همچنین تأکید کردیم که اختلاف مدیریتی نباید وارد فضای خانواده شود.
خانه جای مدیریت کارخانه نیست.
وقتی این چارچوب را توضیح دادم، هر دو برای چند لحظه سکوت کردند.
بعد حاجآقا مرتضی گفت:
«اگر این کار کمک کند کارخانه بماند، من قبول دارم.»
مجتبی هم گفت:
«من هم فقط میخواهم بتوانیم بدون دعوا کار کنیم.»
در بسیاری از کسبوکارهای خانوادگی، مسئله اصلی بازار نیست.
مسئله اصلی مدیریت رابطه میان نسلها است.
اگر این رابطه با ساختار، منطق و احترام مدیریت نشود، اختلاف شخصی خیلی سریع تبدیل به بحران سازمانی میشود.
حالا قرار است این کارخانه با یک چارچوب جدید جلو برود.
ببینیم این بار چه خواهد شد.
